die Weihnachtswoche beginnt und ein aufregendes Jahr neigt sich dem Ende zu. Auch wir bei Seedmatch möchten die Zeit nutzen, um ein wenig innezuhalten und Kraft zu schöpfen für ein mindestens genauso aufregendes neues Jahr. In den nächsten zwei Wochen ist das Seedmatch-Büro daher nicht voll besetzt – es wird also etwas stiller werden und kann vorkommen dass manche Antwort einen Moment länger dauert. Natürlich beantworten wir trotzdem alle Anfragen!

Wir bedanken uns von Herzen bei Ihnen allen, die es möglich gemacht haben, Crowdfunding für Startups in Deutschland erfolgreich zu starten – und bereits vier junge Unternehmen zu finanzieren! Freuen Sie sich 2012 auf neue, spannende Investmentchancen und eine ganze Reihe Entwicklungen auf unserer Plattform…

Wir wünschen Ihnen eine erholsame Weihnachtszeit und einen perfekten Start ins neue Jahr!

Ihr Seedmatch-Team

Steffen Reitz von smarchive: Es ist ein unbeschreibliches Gefühl, wir waren von der Dynamik der Crowd absolut begeistert. Zwar wussten wir durch zahlreiche Marktforschungen und Kundengespräche, dass unser intelligentes Archiv einen echten Mehrwert stiftet – aber dass Privatpersonen so zahlreich und in so kurzer Zeit ihr eigenes Geld in ein junges Unternehmen investieren, konnten wir nicht vorhersehen.

smarchive: Bereits nach 2,5 Tagen war die Maximalsumme von 100.000 Euro erreicht.

Seedmatch: Ihr seid das vierte Startup, das bei Seedmatch über Crowdfunding finanziert wurde. Welche Erfahrung habt ihr – auch wenn es eine kurze Zeit war – dabei gesammelt und was ist bei euch alles passiert?

Steffen Reitz: Es haben uns unglaublich interessante Anfragen seit dem Start des Fundings erreicht. Einige Investoren würden gerne privat noch mehr in uns investieren, wieder andere bieten eine Zusammenarbeit an, andere möchten ihr Netzwerk nun für „ihr“ neues Unternehmen begeistern.


Seedmatch: Würdet ihr euch wieder mit Crowdfunding finanzieren? Wenn ja, aus welchen Gründen? Und würdet ihr es auch anderen Startups empfehlen, sich auf diesem Weg zu finanzieren?

Steffen Reitz: Vom wirklichen Mehrwert der Crowd – die Einbeziehung zahlreicher weiterer Investoren in den Aufbau des Unternehmens – werden wir erst in der Zukunft richtig profitieren. Dennoch würde ich ohne zu zögern antworten: auf jeden Fall würden wir diesen Schritt wieder wählen!


Seedmatch: Auf welche Schritte werdet ihr euch als nächstes konzentrieren und wie setzt ihr das Kapital der Mikroinvestoren ein?

Steffen Reitz: Das Kapital der Mikroinvestoren wird vor allem für neue Mitarbeiter eingesetzt. Wir haben unglaublich viele Ideen für das Produkt und den Markteintritt. Um ein nachhaltiges Wachstum und eine langfristig marktführende Position zu erreichen, brauchen wir weitere hochkarätige Köpfe.


Seedmatch: Eine letzte Frage, die sicher vielen Investoren auf den Nägeln brennt: Wann wird smarchive der Beta-Phase entwachsen und für alle Nutzer offen sein?

Steffen Reitz: Zunächst können alle Seedmatch-Investoren schon jetzt einen Beta-Zugang bekommen – kurze Notiz genügt. Für jedermann werden wir Anfang des Jahres die Pforten öffnen. ;)


Seedmatch: Wir wünschen euch für die nächsten Schritte viel Erfolg!

v.l.n.r.: Steffen Reitz, Fabian Stehle und Holger Teske während des Crowdfundings

Mit dem „Business Model Canvas“ kann jedes Gründerteam die wirklich wichtigen Faktoren seiner Geschäftsidee extrahieren und übersichtlich anordnen – und damit leichter Stärken und Schwächen identifizieren und das Geschäftsmodell entsprechend optimieren. Die Strukturierung erfolgt auch visuell, indem die Essenz des Unternehmenskonzeptes in Stichwortboxen angeordnet wird. Mit dieser Darstellung lassen sich auch sehr komplexe Geschäftsmodelle sehr leicht vermitteln.

Weil wir finden, dass dieses Buch ein großartiges und hilfreiches Tool an die Hand gibt, empfehlen wir allen Gründern, sich damit intensiv auseinanderzusetzen. Am Ende gewinnen alle Beteiligten: Den Startups hilft es, ihre Geschäftsmodelle zu optimieren und klar zu strukturieren. Und unsere Mikroinvestoren können die Geschäftsmodelle in ihrer Komplexität leichter erfassen.


Wie sieht das Business Model Canvas aus? Wie funktioniert es?

Das Canvas ist ein Schema, mit dessen Hilfe sich jede Geschäftsidee anhand einer Reihe von zentralen Themen und Fragen ordnen lässt. Wer bereits Erfahrung mit aufwendigen Businessplänen hat, wird die Herausforderungen kennen. Neu ist die Reduktion auf das Wesentliche und der Ansatz, ein Geschäftsmodell auf einer Seite darstellbar zu machen – ohne die Komplexität eines Unternehmenskonzeptes abzuschneiden. Das Canvas eignet sich besonders für die Weiterentwicklung erfolgreicher oder die Konzeption neuer Geschäftsfelder.

„Ein Business Model beschreibt das Prinzip, wie eine Organisation Werte schafft, weitergibt und bewahrt.“ Alexander Osterwalder

Osterwalder hat die neun wichtigen Bereiche identifiziert, die zusammengesetzt ein Geschäftsmodell ausmachen. Mit diesen neun „Bausteinen“ lässt sich übersichtlich aufzeigen, wie sich ein Unternehmen aufstellt und Umsätze erzielt. Im Folgenden werden die neun Bausteine kurz beschrieben und jeweils eine Reihe von Fragen dazu gestellt, die einem Gründerteam helfen, die einzelnen Bereiche für sein Konzept zu definieren.


Das Business Model Canvas:

copyright (c) Dr. Alexander Osterwalder, Yves Pigneur

1. Zielgruppen – Customer Segments

In diesem Baustein werden die Menschen und Organisationen definiert, die ein Unternehmen erreichen und denen es mit seinem Angebot dienen will.

Dies ist das Herz eines jeden Geschäftsmodells: Ohne Kunden kann kein Unternehmen lange überleben. Um seinen Kunden attraktive und passende Angebote machen zu können, ist es sinnvoll, sie in verschiedene Gruppen mit ähnlichen Verhaltensweisen, Bedürfnissen und anderen Eigenschaften zu unterteilen.

Jedes Unternehmen muss eine bewusste Entscheidung treffen, an welche Zielgruppen es sich mit seinem Angebot richten möchte, und welche es vernachlässigt. Diese Entscheidung ist die Grundlage dafür, ein Geschäftsmodell sorgfältig und anhand der Bedürfnisse der identifizierten Zielgruppen zu entwickeln.

Essentielle Fragen sind:

„Für wen schaffen wir mit unserem Angebot einen Wert?“
„Wer sind unsere wichtigsten Kunden?“


2. Kundennutzen – Value Propositions

Der Kundennutzen- Baustein beschreibt das „Gesamtpaket“ der Produkte und Services, die einen Nutzen für die definierten Zielgruppen schaffen. In anderen Worten: das Angebot.

Das Kundennutzen ist der Grund, warum Kunden ein bestimmtes Angebot einem anderen vorziehen. Das Kundennutzen muss also die Kunden davon überzeugen, unser Angebot zu kaufen. Dementsprechend sind die Angebots-„Pakete“ für die verschiedenen Zielgruppen unterschiedlich, da sich ihre Bedürfnisse unterscheiden. Die Kundennutzen definieren und formulieren, welche Kundenprobleme gelöst, bzw. Kundenbedürfnisse erfüllt werden.

Der geschaffene Wert kann quantitativ sein (z.B. Kostenersparnis, Schnelligkeit,…) oder qualitativ (Design, erlebte Verbesserung). Einige der vielen Möglichkeiten sind Neuheit, bessere Performance, Personalisierung, Marke/ Status, Bequemlichkeit, Kosten- oder Risikominimierung, …

Essentielle Fragen sind:

“Welchen Nutzen/ Wert bringen wir dem Kunden?”
“Welche Kundenprobleme lösen wir mit unserem Angebot?”
“Welche Kundenbedürfnisse helfen wir zu erfüllen?”
“Welche Kombination von Produkten und Services bieten wir den einzelnen Zielgruppen an?”


3. Vertriebskanäle – Channels

Der Baustein Vertriebskanäle definiert, wie ein Unternehmen seine Kunden erreicht und mit ihnen kommuniziert, um ihnen die Kundennutzen mitzuteilen und nahezubringen.

Kommunikation, Distribution und Verkaufsstellen sind die Schnittstellen eines Unternehmens zu seinen Kunden. Die Vertriebskanäle sind also Berührungspunkte mit den Kunden und spielen eine große Rolle für die Wahrnehmung von Produkten und Unternehmen seitens der Kunden.

Kanäle erfüllen verschiedene Funktionen, u.a. sollen sie bei den Kunden die bewusste Wahrnehmung der Produkte und Services des Unternehmens erhöhen, dem Kunden erlauben bestimmte Produkte/ Services zu erwerben, dem Kunden den Kundennutzen nahe bringen und auch nach dem Kauf eine langfristige Betreuung des Kunden bieten.

Essentielle Fragen sind:

“Auf welchem Weg/ durch welche Kanäle wollen unsere Kunden von uns kontaktiert werden?”
“Welcher Kanäle funktionieren am besten?”
“Welche Kanäle sind die kosteneffizientesten?”
“Wie integrieren wir sie in unser Kundenkommunikationskonzept?”


4. Kundenbeziehungen – Customer Relationships

Der Baustein Kundenbeziehungen beschreibt die Arten von Beziehungen, die ein Unternehmen mit bestimmten Zielgruppenn pflegt.

Jedes Unternehmen sollte definieren, welche Arten von Kundenbeziehungen es mit den verschiedenen Zielgruppen haben möchte. Denn diese Beziehungen beeinflussen in großem Maße, wie ein Unternehmen von Kunden wahrgenommen wird. Kundenbeziehungen können variieren, z.B. in der Häufigkeit des Kontaktes oder zwischen einem mehr persönlichen oder einem automatisierten Kontakt. Ein Unternehmen kann auch gleichzeitig verschiedene Arten von Beziehungen zu verschiedenen Zielgruppenn pflegen.

Die Gestaltung der Kundenbeziehungen hängt nicht nur von dem adressierten Zielgruppe ab, sondern auch davon, was man damit erreichen möchte. Mögliche Ziele sind die Kundengewinnung, die Bestandskundenpflege oder Zusatzverkäufe. Entsprechend dieser Ziele muss die jeweilige Kommunikation angepasst werden.

Essentielle Fragen sind:

“Welche Art von Beziehung erwarten die einzelnen Zielgruppen?”
“Welche davon haben wir bereits aufgebaut?”
“Was kosten sie uns?”
“Wie sind sie mit dem Rest unseres Geschäftsmodells im Einklang?”


5. Erlösquellen – Revenue Streams

Der Baustein Erlösquellen steht für die verschiedenen Möglichkeiten Geld zu verdienen, die sich in Verbindung mit einem bestimmten Geschäftsmodell ergeben.

Wenn die Kunden das Herzstück eines Business Models sind, so sind die Umsätze die Arterien. Jedes Unternehmen muss sich von Beginn an fragen, für welchen Nutzen ist ein Kunde wirklich bereit zu zahlen? Diese Frage erfolgreich zu beantworten, ermöglicht einem Unternehmen, eine oder mehrere Erlösquellen bei den verschiedenen Zielgruppen zu identifizieren.

Essentielle Fragen sind:

“Für welchen Nutzen sind unsere Kunden wirklich bereit zu zahlen?”
“Wofür bezahlen sie aktuell schon?”
“Wie würden sie am liebsten zahlen?”
“Wie viel trägt jede der einzelnen Umsatzquellen zum Gesamtumsatz bei?”


6. Schlüsselressourcen – Key Resources

Der Baustein Schlüsselressourcen beschreibt die wichtigsten Güter, die für das Funktionieren eines bestimmten Geschäftsmodells benötigt werden.

Jedes Geschäftsmodell erfordert das Vorhandensein bestimmter Ressourcen. Diese Ressourcen erlauben einem Unternehmen, Nutzen für die Kunden zu erzeugen und anzubieten, Märkte zu erreichen, Beziehungen zu den Kunden zu unterhalten und Umsätze zu erzielen. Ressourcen können sich im eigenen Besitz befinden, gemietet werden oder von Schlüsselpartnern zur Verfügung gestellt.

Das Canvas unterscheidet zwischen vier Kategorien von Schlüsselressourcen:
1. physische Ressourcen wie Räumlichkeiten, Produktionsmaschinen usw.
2. intellektuelle Ressourcen wie Wissen, Patente, Partnerschaften, Kundenstamm etc.
3. personelle Ressourcen
4. finanzielle Ressourcen wie verfügbares Kapital, Sicherheiten etc.

Essentielle Fragen sind:

“Welche Schlüsselressourcen brauchen wir, um unseren Kundennutzen umzusetzen?”
“Welche Ressourcen erfordern unsere Distributionswege?”
“Welche Ressourcen erfordern unsere Kundenbeziehungen?”
“Welche Ressourcen erfordern unsere Erlösquellen?”


7. Schlüsselaktivitäten – Key Activities

Der Baustein Schlüsselaktivitäten beschreibt die wichtigsten Handlungen, die ein Unternehmen tun muss, um das Geschäftsmodell erfolgreich umzusetzen.

Jedes Geschäftsmodell verlangt eine Anzahl von Schlüsselaktivitäten. Das sind die wichtigsten Handlungen, die ein Unternehmen ausführen muss, um erfolgreich zu funktionieren. Wie die Schlüsselressourcen sind auch die Schlüsselaktivitäten notwendig, um dem Kunden Nutzen bringen und anbieten zu können, um Märkte zu erreichen, Kundenbeziehungen aufrecht zu erhalten und Umsätze zu erzielen.

Das Model klassifiziert sie wie folgt:
- Produktion (Aktivitäten im Zusammenhang mit der Produktion physischer Güter)
- Problemlösung (dazu gehören CRM, Wissens- und Beschwerdemanagement)
- Plattform/ Netzwerk (bei online Businesses)

Essentielle Fragen sind:

“Welche Schlüsselaktivitäten erfordern unsere Kundennutzen?”
“Welche unsere Vertriebskanäle?”
“Welche unsere Kundenbeziehungen?”
“Und welche unsere Umsatzquellen?”


8. Schlüsselpartnerschaften – Key Partnerships

Der Baustein Schlüsselpartnerschaften umfasst das Netzwerk von Zulieferern und Partnern, die für das Funktionieren des Geschäftmodells entscheidend sind.

Unternehmen bauen aus verschiedenen Gründen Allianzen auf. Die Beweggründe können sein: Optimierung von Prozessen, Skalierung (in der Regel zur Kostenminimierung durch Outsourcing oder die gemeinsame Nutzung von Infrastruktur), Risikominimierung und Gewinnung bestimmter Ressourcen.

Essentielle Fragen sind:

“Wer sind unsere Schlüsselpartner?”
“Wer sind unsere wichtigsten Zulieferer?”
“Welche Schlüsselressourcen bekommen wir von Partnern zur Verfügung gestellt?”
“Welche Schlüsselaktivitäten übernehmen Partner für uns?”


9. Kostenstruktur – Cost Structure
Die Kostenstruktur beschreibt alle Kosten, die bei der Umsetzung des Geschäftsmodells auftreten und in die Finanzplanung eingerechnet werden müssen.

Dieser Baustein steht für die wichtigsten Kostenfaktoren, die im Rahmen eines Geschäftsmodells entstehen. Nutzen zu schaffen und zu übermitteln, Kundenbeziehungen zu pflegen und Umsätze zu generieren, all das produziert Kosten. Diese Kosten können relativ einfach anhand der Beschreibung der Schlüsselressourcen, Schlüsselaktivitäten und Schlüsselpartnerschaften kalkuliert werden. Die Kostenkalkulation kann mehr oder weniger im Zentrum eines Geschäftmodells stehen.

Essentielle Fragen sind:

“Was sind die größten und wichtigsten Kostenfaktoren in unserem Business Modell?”
“Welche Schlüsselressourcen sind die teuersten?”
“Welche Schlüsselaktivitäten sind die teuersten?”

Hier noch eine kleine Inspiration: Erkennen Sie, welches Unternehmen in diesem Canvas beschrieben ist?

Abb. nach Osterwalder 2010

Dieser Artikel hier ist nur ein winziger Einblick in das Modell. Falls Sie neugierig geworden sind, weitere Inspirationen und Beispiele finden Sie auf der Website von Dr. Alexander Osterwalder. Auf einer Partnerseite bmdesigner können Sie sich eine Reihe von fertigen Modellen anschauen und sogar Ihr eigenes Modell erstellen.

Das Buch „Business Model Generation“ von Alexander Osterwalder und Yves Pigneur ist bei Wiley erschienen und hat eine eigene Homepage, auf der Sie sich die ersten 72 Seiten des Buches kostenlos herunterladen können. Wer das komplette Buch lieber auf Deutsch lesen möchte, muss sich noch bis Herbst gedulden. Die englischsprachige Version ist im Buchhandel erhältlich.

War jahrelang der Ameisenstaat ein klassisches Beispiel für Schwarmintelligenz, gelten heute vor allem das Internet und seine Nutzer, der Cyberspace, und seine Nutzer als Superorganismus. War das Internet zu Beginn seiner Zeit noch ein Zusammenhang von größtenteils zusammenhanglosen Dokumenten, werden diese Inhalte heute durch Online-Netzwerke und Blogs zunehmend dynamischer. Von Beginn an wurden von Experten Analogien zwischen dem Internet und dem Gehirn gezogen. Dabei werden die Interaktionen zwischen Benutzern mit denen zwischen Neuronen verglichen. Heute setzt sich immer mehr die Erkenntnis durch, das Internet metaphorisch als Weltgehirn zu betrachten.

Auch Seedmatch lebt vom Wirken seiner Mitglieder und wächst Dank des Engagements von Business Angels und Experten, die Startups mit Rat und Tat zur Seite stehen oder selbst als Mikroinvestoren in das Unternehmen einsteigen. Ihr wirkungsvolles Handeln unterstützt das Wachstum junger Unternehmen und schafft Arbeitsplätze. Ihr Wirken für das Gelingen der Volkswirtschaft findet jedoch weiterhin zu wenig Aufmerksamkeit in Politik und Gesellschaft.

Seedmatch bietet mit seiner Online-Plattform ein gutes Beispiel für nachhaltiges Engagement vieler einzelner für ein großes Ganzes. Denn im Endeffekt bietet Seedmatch nicht nur Crowdfunding für Startups, sondern unterstützt das Wachstum der Volkswirtschaft. Ein hinkender Vergleich? Keineswegs, denn es sind immer viele kleine Ameisen, die einen großen Berg bauen. Bauen Sie mit!