Neu fokussiert: Wirtschaftsmotor Kerngeschäft

„Schuster, zurück zu deinen Leisten“, lautet neuerdings das Credo vieler großer und mittlerer Unternehmen. Denn sie teilen oftmals ein Problem: Ineffiziente und behäbige Strukturen. Das kostet Geld, schafft viele Verbindlichkeiten und behindert Innovationen und agile Anpassungen an die immer schnelleren Marktveränderungen. Sie stoßen zweite und dritte Standbeine ab und vergeben mehr Aufgaben an Dienstleister. Diese Neukonzentration auf das Kerngeschäft ist mittlerweile ein immenser Wirtschafts- und Jobtreiber geworden. Denn nicht nur die wendigeren und deutlich profitableren Unternehmen ziehen daraus ihre Vorteile, sondern der Dienstleistungssektor selbst. Er ist mittlerweile der größte und am schnellsten wachsende Wirtschaftsbereich mit einem Anteil von 69 Prozent und rd. 2.000 Mrd. Euro in 2016 an der gesamtwirtschaftlichen Wertschöpfung in Deutschland.

Würden Sie Ihren Schuster anrufen, wenn Sie einen Expertentipp benötigen, wie Sie die Auslastung und Wartungskosten Ihres Fuhrparks im Unternehmen optimieren können? Nein? Warum eigentlich nicht? Und wenn wir schon dabei sind: Mit der Frage outen Sie sich gleichzeitig als ein CEO oder Abteilungsleiter, dessen Kerngeschäft eigentlich ganz woanders liegt. Beispielsweise in der Energieerzeugung oder im Baugewerbe. Warum befassen Sie sich dann überhaupt mit dem Thema? Wäre es nicht sinnvoller, einem externen Profi den Bereich komplett zu übertragen und Sie bezahlen tatsächlich nur, wenn Sie die Fahrzeuge wirklich nutzen (On Demand oder Pay per Use). Zudem hätten Sie dann die Kapazitäten und die Zeit, Ihre Expertise gewinnbringend für Ihr Unternehmen in Ihrem Kernbereich einzusetzen. Klingt eigentlich logisch.
Eigentlich.
Laut einer aktuellen Studie einer der weltweit größten Unternehmensberatungen, Bain & Company, schaffte es weltweit nur jedes zehnte Unternehmen in den vergangenen Jahren profitabel und nachhaltig zu wachsen. Der Grund: Verzettelung und Ressourcenmissmanagement außerhalb des jeweiligen Kerngeschäftes.
Laut der Bain-Erkenntnis sollten Unternehmen, wenn sie nachhaltig profitabel werden wollen, genau verstehen, was ihre Kernkompetenz ist, wo sie innerhalb dieser Wettbewerbsvorteile herausarbeiten sowie unerschlossene Potenziale heben können.

Back to the roots

Mittlerweile wabert diese Erkenntnis auch bis zu den Chefetagen hoch: Die Deutsche Post trennt sich von ihrer Marketingtochter, die VR-Bank will den aufgeblähten Verwaltungsapparat und damit die hauptsächliche Beschäftigung mit sich selbst aufgeben, die Generali-Versicherungsgruppe verlagert ihren Fokus zurück auf Versicherungen und will aus dem Bankengeschäft aussteigen und auch Microsoft musste schmerzlich feststellen, dass der Einstieg in die Mobiltelefonie ein teurer „Schuss in den Ofen“ war.
Überall häufen sich die Nachrichten der gesunden Konsolidierung. Konzentration auf das Kerngeschäft ist die neue Maxime. Was für viele nur ein Euphemismus für Personalabbau ist, sehen Wirtschaftsweise eher als eine Umschichtung von Arbeitsplätzen und Kompetenzen. Künftig soll jeder das machen, was er am besten kann. Das ist deutlich effizienter, ressourcenschonender und fördert gezielt Know-how und Innovationen. Und viel wichtiger: Es schafft eine Vielzahl an Arbeitsplätzen und kurbelt die Wirtschaft an. Davon profitiert der Dienstleistungssektor und insbesondere die Unternehmen, die sich auf ganz spezifische Dienstleistungen konzentrieren. Je spezialisierter desto besser.
Während früher große Aufträge vergeben oder ganze Bereiche ‚outgesourced’ wurden, geht der Trend in Richtung „Multisourcing“. Full Service Dienstleister haben es dadurch schwerer. Je spezialisierter daher das Kerngeschäft ist, desto eher hat man Chancen, vom 2.000 Milliarden-Euro-Kuchen zu profitieren.
Um nochmal das ursprüngliche Beispiel zu bedienen: Sollten Sie Ihren Chefsessel wechseln wollen, nehmen Sie statt dem komplexeren Logistik- und Fuhrparkunternehmen lieber den Sektor darunter und fokussieren sich auf beispielsweise Autowäsche.

Und sollten Sie sich doch für ersteres entscheiden, stellen Sie sich die Frage „Ist es Kerngeschäft, oder kann es weg?“